El empleo juvenil, 10 años después: un reto persistente y una necesidad real para impulsar las alianzas entre las empresas, los centros educativos y el sector público

Este texto retoma uno de nuestros primeros estudios sobre empleabilidad juvenil. A revisarlo, su vigencia resulta incómoda: el diagnóstico sigue describiendo un problema que no ha desaparecido, sino que se ha hecho más complejo.

El empleo juvenil continúa siendo uno de los grandes retos estructurales de la economía española, pero reducirlo a una cifra ya no es suficiente. Lo que hoy se observa es algo más profundo: un desajuste sostenido entre la formación de los jóvenes, las necesidades de contratación de las empresas y el tipo de economía que se está consolidando, marcada por la digitalización, la automatización y la creciente demanda de competencias tecnológicas y transversales.

 

Un problema persistente que no se explica solo con cifras

España mantiene desde hace años una de las tasas de desempleo juvenil (entre 15 y 24 años) más elevadas de Europa, situándose habitualmente entre el 25% y el 30% según Eurostat, muy por encima de la media europea, que ronda el 14–15%.

Pero el dato más relevante no es el porcentaje, sino la duración. El desempleo juvenil no es coyuntural: es estructural.

Existen tres elementos que actúan de forma simultánea. Por un lado, el abandono escolar temprano, que en España sigue por encima de la media europea (aproximadamente 13–14% frente al 9–10% en la UE). Por otro, un sistema formativo que no siempre evoluciona al ritmo de las necesidades reales de las empresas. Y finalmente, una elevada temporalidad en los primeros empleos, que dificulta la consolidación profesional.

El resultado no es solo un problema de acceso al trabajo, sino de una transición hacia la vida adulta que no llega a completarse con estabilidad, autonomía económica y desarrollo profesional.

 

El desajuste invisible entre lo que se ofrece y lo que se busca

Más allá de los datos macroeconómicos, existe un fenómeno cotidiano que ayuda a entender el problema con más claridad: el desajuste entre lo que las empresas piden y lo que realmente necesitan.

LinkedIn se ha convertido en un termómetro especialmente revelador de esta situación. No como una red social más, sino como un espacio donde el mercado laboral se expresa en tiempo real: ofertas, experiencias, frustraciones y también humor profesional conviven en el mismo entorno.

No es extraño encontrar publicaciones que ponen voz a una experiencia repetida: procesos de selección en los que se solicitan “tres años de experiencia para un puesto junior”, idiomas que no se utilizan en el día a día del puesto, formaciones superiores o competencias avanzadas que después no aparecen en la realidad del trabajo.

Esta contradicción genera una paradoja difícil de ignorar: se busca talento joven, pero bajo condiciones que, en la práctica, lo hacen inaccesible.

Y al mismo tiempo, muchos jóvenes relatan una experiencia recurrente: incluso cuando cumplen los requisitos formales de las ofertas, el proceso de selección no siempre les permite demostrar lo que saben hacer. La primera experiencia profesional se convierte en un requisito implícito que solo puede obtenerse si alguien decide flexibilizarlo.

El resultado es una desconexión creciente entre expectativas mutuas: las empresas buscan cubrir necesidades concretas en sus procesos de selección, mientras que muchos jóvenes necesitan oportunidades reales de entrada al mercado laboral.

Esta tensión no responde a una única causa ni a un solo actor. En algunos sectores, incluso, la mayoría de candidaturas provienen de personas extranjeras, lo que abre un debate más amplio sobre la disponibilidad de talento joven en determinados perfiles y la forma en que se articula la oferta de empleo.

 

La empresa ante una nueva revolución

Hablar hoy de la “Cuarta Revolución Industrial” ya no es una metáfora, sino una descripción bastante precisa de lo que está ocurriendo. La digitalización, la automatización de procesos y, más recientemente, la inteligencia artificial generativa, están modificando la naturaleza del trabajo más rápido de lo que los sistemas educativos y organizativos pueden adaptarse.

No se trata solo de nuevas herramientas, sino de una redefinición de tareas, competencias y estructuras laborales.

En este contexto, la transformación tecnológica (especialmente la incorporación de la inteligencia artificial en los procesos productivos y organizativos) está modificando las dinámicas de contratación, reduciendo en algunos casos la necesidad de incorporar perfiles junior para determinadas tareas que antes se asignaban a jóvenes en sus primeras experiencias laborales.

La renovación generacional sigue siendo relevante, pero hoy se ve atravesada por un nuevo factor: la automatización y la inteligencia artificial están reconfigurando qué tareas requieren incorporación de nuevo talento y cuáles pueden ser cubiertas por tecnología, lo que obliga a repensar los modelos tradicionales de entrada al mercado laboral.

 

La empresa no solo contrata: también construye futuro

Impulsar el empleo juvenil no se limita a crear una política de inserción laboral específica ni una acción puntual de responsabilidad social. También es un proceso de construcción de capacidades, tanto para los jóvenes como para las organizaciones.

El primer empleo no es solo una fuente de ingresos: es un espacio de aprendizaje, identidad y desarrollo personal. Y, para las empresas, es una forma de renovar conocimiento, incorporar nuevas perspectivas desde un enfoque intergeneracional y contar con talento joven que puede iniciar una trayectoria profesional y aportar dinamismo y evolución a la organización.

Sin embargo, durante años, muchas organizaciones han abordado esta cuestión desde la periferia: programas puntuales de prácticas, iniciativas sociales o colaboraciones aisladas.

El reto actual no es solo distinto, sino más complejo: a la necesidad de integrar el empleo joven en la lógica de funcionamiento de la empresa se suma un contexto de transformación acelerada, marcado por la digitalización y la irrupción de la inteligencia artificial en los procesos de trabajo y contratación.

 

Cuando el relevo generacional se convierte en estrategia

España se enfrenta a un proceso de envejecimiento de su población activa. La edad media de la fuerza laboral supera ya los 44 años (INE), y en numerosos sectores técnicos se anticipa una necesidad creciente de relevo en la próxima década.

Este fenómeno no es solo un desafío, también es una oportunidad.

El relevo generacional bien gestionado permite transferir conocimiento, incorporar nuevas competencias digitales y construir equipos más diversos. Pero, sobre todo, introduce una dinámica menos visible pero muy relevante: la convivencia entre generaciones.

En muchas organizaciones ya se están desarrollando prácticas de mentoring inverso, equipos mixtos y dinámicas de aprendizaje bidireccional que rompen la idea tradicional de jerarquía por edad.

La diversidad generacional no es un problema a gestionar, sino un activo a construir.

 

El verdadero cuello de botella: formación y empresa siguen demasiado separadas

Uno de los hallazgos más consistentes de este estudio, y de su vigencia actual, es la distancia entre el sistema educativo y el tejido empresarial.

La formación evoluciona más lentamente que la realidad productiva. Y eso genera un vacío en el que los jóvenes quedan atrapados: demasiado formados para tareas básicas, pero insuficientemente alineados con las competencias específicas que se demandan.

Este desajuste pone de relieve la necesidad de reforzar los espacios de diálogo y coordinación entre el mundo educativo y el empresarial, incorporando también a las administraciones públicas. Las alianzas entre empresas, centros formativos y políticas de empleo resultan clave para reducir esta brecha y mejorar la transición hacia el mercado laboral.

Aquí es donde la Formación Profesional Dual (FP Dual) y los itinerarios de aprendizaje en empresa han demostrado ser una de las herramientas más eficaces.

La FP Dual es un modelo formativo que combina aprendizaje en el centro educativo con formación práctica en empresas desde el inicio del itinerario. El estudiante no solo adquiere conocimientos teóricos, sino que se incorpora progresivamente al entorno laboral real, con tutoría compartida entre centro educativo y empresa.

Su valor no es solo técnico. Permite tres cosas clave:

• Reducir la brecha entre formación y empleo real
• Acelerar la adquisición de experiencia profesional
• Mejorar la empleabilidad desde el inicio del recorrido formativo

En países como Alemania o Austria, este modelo goza de un reconocimiento social y empresarial muy consolidado, siendo una de las principales vías de acceso al mercado laboral juvenil. En España, aunque la FP ha experimentado una evolución positiva en los últimos años, especialmente con el impulso de la nueva Ley de FP, su desarrollo sigue siendo desigual entre territorios y sectores, y su implantación en el tejido empresarial aún tiene recorrido de mejora.

Tal y como señala Sandalio Gómez, Doctor en Dirección de Empresas en IESE Business School, en nuestra publicación Productos y Servicios Inclusivos: una respuesta empresarial a la vulnerabilidad en España:

La formación profesional es uno de los ejes clave, junto a la adaptación de los currículos universitarios, para mejorar la empleabilidad.

Además, subraya que la colaboración entre centros formativos y empresas es la base para reducir el desempleo juvenil y ajustar mejor la oferta y la demanda de empleo.

 

Cuando la colaboración funciona: lo que ocurre dentro de la empresa

Las experiencias más efectivas no se basan únicamente en contratar jóvenes, sino en integrar su aprendizaje dentro del entorno real de trabajo.

En estos modelos, la empresa participa desde el inicio en el diseño de la formación, acompaña el proceso a través de tutores internos y colabora con entidades sociales que facilitan el acceso a perfiles vulnerables.

Este enfoque ya ha sido desarrollado en distintos sectores con la participación de algunas de nuestras empresas socias, que han incorporado el talento joven a través de programas de formación, prácticas, residencias profesionales o itinerarios de aprendizaje progresivo en colaboración con universidades y entidades especializadas.

Reale Seguros, a través de su fundación y programas de colaboración con el ámbito educativo y cultural, impulsa iniciativas de formación y residencias para jóvenes, promoviendo la exposición temprana al entorno profesional y el desarrollo de competencias en sectores creativos y aseguradores.

Por su parte, Mahou San Miguel incorpora el talento joven a través de programas de recién titulados, con una política activa de incorporación de perfiles junior que permite la entrada progresiva al sector industrial y de gran consumo, asegurando una proporción relevante de nuevas incorporaciones de jóvenes profesionales.

KPMG estructura su relación con el talento joven a través de programas específicos para estudiantes y recién graduados, combinando formación, prácticas profesionales y primeros contratos en entornos de alta exigencia técnica y aprendizaje continuo.

Finalmente, Grupo Día desarrolla una estrategia de colaboración con el sistema educativo mediante acuerdos con universidades e institutos, facilitando prácticas formativas y experiencias en distintas áreas de la compañía como vía de acceso al empleo y desarrollo profesional.

El resultado de este tipo de iniciativas no solo se mide en inserción laboral, sino en calidad del aprendizaje, adaptación cultural y sostenibilidad del empleo generado.

 

Una idea que atraviesa todo el estudio: el empleo juvenil no es lineal

Si algo ha cambiado en la última década es la comprensión del empleo juvenil como un proceso lineal (formación → empleo → estabilidad). Hoy ese recorrido es más fragmentado, más incierto y más dependiente de la capacidad de adaptación del entorno.

En ese contexto, la empresa no es el punto final del proceso, sino uno de sus principales generadores de sentido.

 

Mirar el problema desde el centro, no desde la periferia

Recuperar este estudio no es un ejercicio de nostalgia, sino de actualidad. Muchas de las conclusiones, escritas hace más de diez años, siguen describiendo con precisión un problema que no se ha resuelto porque, en parte, se ha seguido abordando desde los márgenes.

El empleo juvenil no es un problema aislado ni exclusivamente social. Es un punto de conexión entre educación, empresa, tecnología y cohesión social.

Y quizá el cambio más importante no esté en hacer más iniciativas, sino en entender de forma distinta lo que significa incorporar talento joven.

No se trata solo de dar oportunidades. Se trata de construir sistemas donde las oportunidades sean posibles.

 

Bibliografía complementaria:

1. Eurostat. Tasa de desempleo juvenil (grupo de edad de 15 a 24 años).
2. Instituto Nacional de Estadística (INE), España. Mercado laboral y población activa.
3. World Economic Forum. The Future of Jobs Report 2023.
4. Ministerio de Trabajo y Economía Social (España). Datos de empleo juvenil y FP Dual.
5. Fundación Estatal para la Formación en el Empleo (FUNDAE). Informes de formación y empleo.